Fundacja rodzinna - najczęstsze błędy fundatorów

Fundacja rodzinna miała być narzędziem bezpiecznej sukcesji i ochrony majątku – i w większości przypadków rzeczywiście nim jest. Ustawa z 26 stycznia 2023 r. o fundacji rodzinnej definiuje fundację jako osobę prawną utworzoną w celu gromadzenia mienia, zarządzania nim w interesie beneficjentów oraz spełniania świadczeń na ich rzecz. Świadczenia to wszelkie składniki majątkowe przenoszone na beneficjentów zgodnie ze statutem i listą beneficjentów.

W praktyce jednak wiele fundacji rodzinnych powstaje na podstawie szablonowych statutów, bez przemyślenia struktury beneficjentów, zasad wypłaty świadczeń czy skutków podatkowych planowanych transakcji.

Najczęstsze błędy fundatorów są popełnione na etapie zakładania fundacji rodzinnej i ujawniają się często dopiero po latach – przy pierwszej wypłacie świadczenia, sprzedaży udziałów wniesionych do fundacji albo w trakcie kontroli podatkowej. Część z nich można naprawić zmianą statutu, ale niektóre oznaczają realne ryzyko sporu z fiskusem lub konfliktu w rodzinie.

Fundacja rodzinna - najczęstsze błędy fundatorów - pokazujemy, jak ich uniknąć w praktyce.

Błąd 1: Szablonowy statut fundacji rodzinnej, który nie pasuje do rodziny

Statut to de facto konstytucja fundacji rodzinnej – będzie działał także wtedy, gdy fundatora zabraknie. Ustawa daje szeroką swobodę co do celu fundacji, szczegółowych zasad świadczeń, składu i kompetencji organów oraz listy beneficjentów. Tymczasem wiele statutów powstaje jako kopia wzorca: ogólne cele, minimalne zasady wypłat, organy „z ustawy” i inne postanowienia wymagane przez ustawę - i nic więcej.

Problem ujawnia się przy pierwszym sporze lub pierwszej nietypowej sytuacji.

1. Kto decyduje o wypłatach, gdy zarząd i beneficjenci mają sprzeczne interesy?

2. Co się dzieje, gdy beneficjent się rozwodzi, popada w długi albo uzależnienie?

3. Czy świadczenia mają być równe dla wszystkich zstępnych, czy zależne od wieku, wykształcenia lub zaangażowania w firmę rodzinną?

4. Czy małoletni mogą uczestniczyć przez swoich przedstawicieli w zgromadzeniu beneficjentów?

5. Czy świadczenia dla małoletnich beneficjentów mają być pozostawać pod zarządem przedstawicieli ustawowych?

6. Kto ma reprezentować małoletnich beneficjentów?

7. Kto będzie podejmował kluczowe decyzje po śmierci fundatora / fundatorów?

8. Na jakich zasadach możliwa jest zmiana statutu oraz w jakim zakresie?

9. Czy określone decyzje wymagają zgody rady nadzorczej, zgromadzenia beneficjentów albo konkretnej grupy beneficjentów?

10. W jakich okolicznościach fundacja może zostać rozwiązana i jak należy wówczas rozdysponować jej majątek?

Katalog takich pytań jest w zasadzie nieograniczony – a ustawa świadomie nie „dopowiada" relacji między organami, beneficjentami i fundatorem. To ma zrobić statut.

Dobrze napisany statut odpowiada na te pytania z wyprzedzeniem. Określa warunki i świadczeń, zasady przyznania statusu beneficjenta, reguły zarządzania świadczeniami małoletnich, mechanizmy rozstrzygania sporów oraz zasady obsadzania organów po śmierci fundatora. Punktem wyjścia nie powinien być więc wzorzec, lecz rozmowa o rodzinie: jej strukturze, relacjach, potencjalnych punktach zapalnych i planach na kolejne pokolenia. To dokument, który warto projektować na dekady, a nie „pod rejestrację".

Błąd 2: Nieprzemyślana struktura fundatorów, beneficjentów i wniesienia majątku

Jednym z najczęstszych błędów przy tworzeniu fundacji rodzinnej jest skupienie się na samym przekazaniu majątku, bez przeanalizowania, kto powinien zostać fundatorem, kto beneficjentem oraz w jaki sposób i przez kogo poszczególne składniki majątku powinny zostać wniesione do fundacji.

Tymczasem decyzje te mają znaczenie nie tylko organizacyjne, lecz także podatkowe – zarówno na etapie tworzenia fundacji, jak i wiele lat później, przy wypłacie świadczeń beneficjentom.

Po pierwsze, wniesienie majątku do fundacji powinno zostać poprzedzone analizą skutków podatkowych samej czynności. W zależności od rodzaju aktywów oraz sposobu ich dotychczasowego wykorzystywania mogą pojawić się konsekwencje w podatku VAT, a także inne skutki podatkowe lub cywilnoprawne.

Dotyczy to w szczególności nieruchomości, przedsiębiorstw, udziałów, czy innych składników majątku. Brak takiej analizy może prowadzić do niepotrzebnych kosztów już na etapie organizowania fundacji.

Po drugie, istotne znaczenie ma to, komu przepisy przypisują wniesione mienie. Zgodnie z art. 28 ustawy o fundacji rodzinnej dla celów podatku dochodowego określa się proporcję wartości mienia wniesionego przez każdego z fundatorów oraz przez fundację rodzinną. Jednocześnie przepisy przewidują szczególne zasady przypisywania mienia.

Mienie wniesione przez fundatora, jego małżonka, zstępnych, wstępnych lub rodzeństwo uważa się za wniesione przez fundatora. Natomiast mienie wniesione przez inne osoby jest traktowane jako mienie wniesione przez fundację rodzinną.

Ma to bezpośredni wpływ na opodatkowanie przyszłych świadczeń. Zwolnienie z PIT przysługujące fundatorowi oraz osobom należącym do tzw. grupy zerowej stosuje się wyłącznie w zakresie odpowiadającym proporcji ustalonej zgodnie z art. 28 ustawy o fundacji rodzinnej.

Jeżeli część majątku zostanie przypisana fundacji rodzinnej albo innemu fundatorowi, zakres zwolnienia może zostać odpowiednio ograniczony, a część świadczeń będzie podlegała opodatkowaniu.

W praktyce problem pojawia się zwłaszcza wtedy, gdy fundacja ma kilku fundatorów, majątek jest przekazywany przez różne osoby lub kolejne składniki majątku są wnoszone już po ustanowieniu fundacji. Pozornie neutralne decyzje organizacyjne mogą po latach wpływać na wysokość podatku płaconego przez beneficjentów.

Dlatego jeszcze przed ustanowieniem fundacji warto zaplanować nie tylko krąg beneficjentów, ale również strukturę fundatorów oraz sposób finansowania fundacji i wnoszenia do niej majątku. Pozwala to ograniczyć ryzyko niezamierzonych skutków podatkowych i uniknąć rozwiązań, które będą trudne lub niemożliwe do skorygowania w przyszłości.

Błąd 3: Nieprzemyślana struktura fundatorów, beneficjentów i wniesienia majątku

To obecnie najgłośniejsze ryzyko podatkowe związane z fundacją rodzinną. Schemat wygląda atrakcyjnie: fundator wnosi udziały lub akcje do fundacji, fundacja sprzedaje je bez bieżącego podatku dochodowego (korzystając ze zwolnienia CIT), a środki pozostają w fundacji i pracują dalej (a nawet zostają wypłacone w całości / części - przez co sprzedawca oszczędza na wejściu na podatku).

Jeżeli jednak wniesienie udziałów następuje w momencie, gdy transakcja sprzedaży jest już zaplanowana lub negocjowana, organy podatkowe mogą ocenić całą operację przez pryzmat klauzuli przeciwko unikaniu opodatkowania (GAAR).

Art. 119a Ordynacji podatkowej pozwala pominąć skutki podatkowe czynności, których głównym celem była korzyść podatkowa sprzeczna z celem przepisów podatkowych.

Szef KAS odmawiał już wydania opinii zabezpieczających w stanach faktycznych, gdzie wniesienie udziałów do fundacji poprzedzało zaplanowaną sprzedaż, wskazując, że fundacja pełniła rolę pośrednika dla uzyskania zwolnienia CIT.

W praktyce przepisów:

• art. 6 ust. 1 pkt 25 ustawy o CIT wprowadza zwolnienie dochodów fundacji rodzinnej z CIT (poza wyjątkami),

• art. 24q CIT nakłada 15% CIT na świadczenia i ukryte zyski, a art. 24r – 25% CIT przy działalności niedozwolonej,

• art. 119a–119b Ordynacji podatkowej regulują GAAR i opinię zabezpieczającą.

  
  

Bezpieczna sekwencja wymaga realnego uzasadnienia biznesowego i sukcesyjnego dla wniesienia mienia, odpowiedniego horyzontu czasowego oraz – w razie wątpliwości – rozważenia wniosku o opinię zabezpieczającą przed transakcją, a nie po niej.

Błąd 4: Nieświadome wyjście poza dozwolony zakres działalności

Fundacja rodzinna może prowadzić działalność gospodarczą wyłącznie w zakresie określonym w art. 5 ustawy o fundacji rodzinnej. Katalog ten obejmuje m.in. najem i dzierżawę mienia, uczestnictwo w spółkach, obrót papierami wartościowymi, udzielanie określonych pożyczek oraz zbywanie mienia, o ile nie zostało ono nabyte wyłącznie w celu dalszej odsprzedaży.

Dochód z działalności wykraczającej poza ten zakres podlega opodatkowaniu sankcyjną stawką 25% CIT.

Ryzyko nie dotyczy jednak wyłącznie sytuacji, w której fundacja świadomie rozpoczyna niedozwoloną działalność. Może wyjść poza ustawowy katalog również nieplanowanie – wskutek zmiany sposobu wykorzystywania majątku, rozszerzenia zakresu świadczonych czynności albo przejęcia części działalności operacyjnej prowadzonej wcześniej przez fundatora lub spółkę rodzinną.

Przykładem może być najem krótkoterminowy połączony z dodatkowymi usługami, który zaczyna przypominać działalność hotelową, albo regularne nabywanie nieruchomości z zamiarem ich szybkiej odsprzedaży. Ryzyko może powstać także wtedy, gdy fundacja zaczyna świadczyć usługi na rzecz podmiotów powiązanych, zamiast jedynie udostępniać im własny majątek.

Odrębnej analizy wymaga najem składników majątku fundatora, beneficjenta lub podmiotu powiązanego. Sam najem mieści się co do zasady w katalogu działalności dozwolonej, ale przychody z niego nie zawsze korzystają ze zwolnienia z CIT. Problem może pojawić się już na etapie wnoszenia majątku do fundacji – przykładowo, gdy nieruchomości, maszyny lub inne aktywa operacyjne są przekazywane fundacji z założeniem, że następnie będą wynajmowane rodzinnej spółce.

Dlatego nie wystarczy sprawdzić, czy dana czynność mieści się w art. 5 ustawy. Trzeba również ustalić, czy uzyskiwany z niej dochód rzeczywiście korzysta ze zwolnienia podatkowego. Każde wniesienie nowego składnika majątku, zmiana sposobu jego wykorzystywania lub rozpoczęcie nowej aktywności powinny zostać przeanalizowane przed ich wdrożeniem – zwłaszcza gdy majątek fundacji ma służyć fundatorowi, beneficjentom lub podmiotom powiązanym.

Błąd 5: Brak planu na „życie po fundatorze”

Fundacja rodzinna powstaje przede wszystkim po to, aby zapewnić ciągłość zarządzania majątkiem po śmierci fundatora. Paradoksalnie właśnie ten etap bywa najmniej przemyślany. Dopóki fundator osobiście podejmuje kluczowe decyzje, nie widać potrzeby szczegółowego uregulowania, kto i na jakich zasadach przejmie jego rolę.

Tymczasem po śmierci fundatora fundacja powinna działać bez konieczności odtwarzania jego woli na podstawie nieformalnych ustaleń lub domysłów członków rodziny. Statut powinien z góry określać sposób obsadzania zarządu i rady nadzorczej, zakres wpływu beneficjentów na najważniejsze decyzje oraz mechanizmy działania na wypadek konfliktu, braku wymaganej większości albo rezygnacji członka organu.

Brak takich postanowień może prowadzić do sytuacji, w której zarząd formalnie posiada szerokie kompetencje, ale nie ma zaufania rodziny, beneficjenci są pozbawieni rzeczywistego wpływu na kierunek działania fundacji, a decyzje dotyczące majątku podejmowane są doraźnie, bez długoterminowej strategii.

Szczególnego uregulowania wymaga sytuacja małoletnich beneficjentów. Statut powinien wskazywać, kto reprezentuje ich interesy, w jaki sposób podejmowane są decyzje dotyczące należnych im świadczeń oraz kto zarządza przekazanymi środkami. W zależności od potrzeb rodziny można przewidzieć ograniczenia w dysponowaniu świadczeniami, wypłaty celowe albo uzależnienie dostępu do środków od osiągnięcia określonego wieku.

Plan sukcesji powinien obejmować nie tylko wskazanie następców fundatora, lecz także zasady podejmowania kluczowych decyzji, zmiany statutu, kontroli organów i rozstrzygania sporów. Fundacja powinna być przygotowana na działanie nie tylko bez fundatora, ale również bez jego osobistego autorytetu i zdolności do godzenia sprzecznych interesów członków rodziny.

Jak uniknąć błędów przy zakładaniu fundacji rodzinnej? Podsumowanie

Fundacja rodzinna może być skutecznym narzędziem sukcesji, ochrony majątku i uporządkowania zasad jego przekazywania kolejnym pokoleniom. Warunkiem jest jednak indywidualne zaprojektowanie jej struktury, statutu i zasad działania — z uwzględnieniem sytuacji rodzinnej, rodzaju majątku oraz planowanego modelu zarządzania.

Opisane sześć błędów ma wspólny mianownik - większości z nich można stosunkowo łatwo uniknąć na etapie planowania, natomiast ich naprawienie po utworzeniu fundacji może być trudne, kosztowne, a niekiedy niemożliwe bez istotnej zmiany przyjętej struktury. Dlatego przed założeniem fundacji warto przeanalizować nie tylko treść statutu, lecz także krąg fundatorów i beneficjentów, sposób wniesienia majątku, zakres planowanej działalności, zasady korzystania z aktywów fundacji, skutki w zakresie zachowku oraz model działania fundacji po śmierci fundatora.

Fundacja rodzinna nie powinna być projektowana wyłącznie „pod rejestrację”. Powinna odpowiadać na pytanie, jak majątek ma być zarządzany, chroniony i przekazywany przez kolejne dekady, również wtedy, gdy fundator nie będzie już mógł osobiście rozstrzygać sporów ani podejmować kluczowych decyzji.

Jeżeli planujesz utworzenie fundacji rodzinnej albo chcesz zweryfikować statut i strukturę już istniejącej fundacji, skontaktuj się z nami. Doradzamy fundatorom i firmom rodzinnym w Gdańsku, Trójmieście i w całej Polsce, łącząc perspektywę prawną i podatkową. Dzięki temu fundacja może stać się rzeczywistym narzędziem ochrony majątku i bezpiecznej sukcesji, a nie źródłem przyszłych sporów i nieprzewidzianych obciążeń.